国际新闻社消息 3月21日，美国SEC披露了 “会员电商”平台云集的上市招股书，代码为YJ，主承销商为摩根士丹利、瑞士信贷、摩根大通、中金。
招股书显示，目前公司的第一大股东是创始人兼CEO肖尚略，持股46.4%；第二大股东是云集的天使、A轮投资方钟鼎创投，持股13.7%；第三大股东是CPYD新加坡有限公司，持股10.5%。
在创立云集之前，肖尚略曾是一名成功的淘宝店主。2010年，他的网店年度销售额就达到了1.5亿元。肖尚略一手造就的“小也香水”曾是淘宝上风靡一时的爆款商品。2012年4月 小也香水以12%的市场份额，成为淘宝香水类目的行业第一。
当时，小也香水也是通过几百个一两千人的QQ群实现爆发裂变。通过QQ群维护老客户，做用户互动沟通，增加用户粘性复购率，引导用户下单，以及解决用户问题。
但在传统电商平台竞价模式下，大量中小店主存在难以避免的业务瓶颈，肖尚略正是体会到此点，借着此前小也香水成功的因子，营销阵地从早期的QQ群转移到了微信群，创办了云集。
2017年5月， 杭州滨江区市场监督管理局对浙江集商网络科技有限公司下发了行政处罚决定书，云集微店因存在“交入门费”、“拉人头”和“团队计酬”的行为开展网络传销行为，违反了《禁止传销条例》第七条的规定，被滨江区市场监管局处以958万多罚款。2017年8月，云集微店的所有公众号被微信封杀。
根据杭高新(滨)市监罚处字﹝2017﹞2101号处罚书显示，2015年2月上线的云集微店采用的地推模式为“店主—导师—育成合伙人—合伙人—公司”五级分销制，成为店主须缴纳一年365元的平台服务费，“店主”邀请新“店主”满160名(直接邀请30名和间接邀请130名)，导师招募团队人数达1000人后，即申请成为“合伙人”或“育成合伙人”。
“导师”所带领的团队每新发展一名“店主”，“导师”能从365元的平台服务费中拿走170元，“导师”的上线“合伙人”能拿走70元。
这种分销模式帮助云集微店迅速扩展规模，至2016年3月8日，“云集微店”在全国范围内的店主达到了316,735人，“合伙人”达到167名，“导师”1,805名，共收取平台服务费113,230,665元。
政府调查期间，云集开始调整其业务模式，将分销模式变成了三个层级：经理—主管—店主，但是传销的本质似乎没有改变。
成为店主必须支付398元的注册大礼包费用，相应得到一套产品。店主邀请新店主满100人（个人直接销售20个，团队销售80个），即可成为“主管”。团队人数达到1000名，培养主管30位，即可申请成为“经理”。
店主每邀请一个新店主，店主本人可得40云币，被邀请人可得20云币，主管能从398元的平台服务费中拿走150元，主管的上线经理能拿走80元，这在店主群内被称为“培训费”。
除拉新提成之外，店主每卖出一单都将获得商品单价约5%~40%的佣金，主管还可获取团队销售利润的15%，经理则获取团队销售利润的5%，是为“服务费”。
而现在还是不是这种模式不得而知。
招股书只表示，云集2016年初开始调整对商业模式：
（1）为了避免通过购买商品支付的会费被视为交纳入门费，云集调整了会员套餐，只有支付398元购买套餐才能成为会员，套餐包含一套精选的产品和服务，可以享受云集 app上会员的福利和特权。
（2）为避免被视为对老会员推荐新会员提供物质奖励或其他经济利益，云集对老会员成功推荐新会员的奖励方式调整为发放“云币”，“云币”不能兑换现金，只能用作在云集平台购物的优惠券；
（3）为了避免建立多层次的会员关系（发展下线），只对会员通过其社交网络直接分享的链接销售的产品给予会员奖励，而不对会员邀请的其他会员分享的链接销售的产品给予奖励。
在招股书中，云集称其开创了一种独特的会员制模式，以优惠的价格提供高质量的产品给付费会员用户，并激励会员在社交网络分享云集的商品。
但是对于“晋升模式”较少提及，不过，招股书提到，公司拥有70000多名的经理/导师（service managers），这70000人基本由会员构成，主要负责对会员（店主）进行培训和支持，这些经理/导师（service managers）也挂靠在“第三方供应商”的名下，而向这些会员支付的费用是否包含前文提到的“培训费”和“服务费”不得而知。
招股书显示，云集在2016年、2017年、2018年的总收入分别是12.84亿元、64.44亿元、130.15亿元。
收入来看，云集的收入主要有两个部分，一部分是支付会员费收入，受到监管限制，这部分收入也需要披着产品销售的外衣。报告期，云集会员数量不断增长，截至2016年、2017年和2018年12月31日，云集平台累计拥有约90万，290万和740万会员。因此会员收入也不断增长，分别为1.55亿元、5.11亿元，15.52亿元，分别占到总体收入的13.7%、8.6%、13.6%，但占比较低。
另一部分则是商品销售收入，2016年—2018年为11.29亿元、59.12亿元、113.88亿元，是贡献收入的重要部分，也是衡量云集作为电商的收入水平。
在云集，消费者购买到的商品的价值链较短，参与分成的只有生产厂商、云集、店主，店主则扮演了代言人、媒体、渠道三个身份，云集扮演的是服务商角色，为店主提供客服、物流、仓储支持。按照传统电商发展逻辑，要想盈利首先需要解决物流、仓储等一系列成本。
2018年，云集的履约成本（履行订单所产生的运营成本，主要包括仓储、物流费用和第三方支付费用）为1.621亿元，占收入的比例为8.9%，这样的履约费用率似乎不低，京东2017年是7.1%。
而对于电商而言，降低成本的最好方式就是自建物流，但是云集的体量很小，每天的SPU（标准产品单位）只有6,613个，2016-2018年GMV分别为18亿、96亿和227亿元，相对于1.7万亿GMV的京东，拼多多4716亿元的GMV，这么小的体量将无法摊薄自建物流的成本，但是如果不自建物流则随着销量的增长，仓储物流也会快速增长成为沉重的负担。
另外，按照此前的商业模式，店主获得的分成明显很高，不难看出，云集的发展逻辑就是以让利店主为基础不断扩大规模，按照补贴市场、亏损经营的互联网创业模式在运作，因此哪怕其用户数量一直增长，也一直处于亏损状态。报告期内，云集净亏损分别为2466.8万元、10572.4万元、5632.6万元。
云集并没有像拼多多一样，不断通过扩大规模降低成本使客户买到低价产品，而是不断给它的会员植入 “赚钱梦”，“自用省钱、分享赚钱”是云集的宣传标语。
在这样的模式下，即使在平台上能够通过不断的返利、补贴使会员拿到低价产品，但是刺激商品购买的直接动力是获取佣金和返利，流量并不是由低价实惠的真实购物需求带来的。
招股书表示，云集的GMV 66.4％来自自身会员的购买，会员有大约93.6％的重复购买率。也就是说，绝大部分品牌近7成的货物都由店主内部消化，能卖给终端消费者的不超过35%，有主动购物需求的人并不会找到云集微店购物。
在云集内部的会员圈内，财富从层级较低的会员流向层级较高的会员，所有人都为“发财”而来，注重的是如何去发展“下线”。
2017年、2018年云集新增的会员为200万、450万，分别占同期买家数量的比例为11.8%、19.3%，由此可见，付费用户转化为会员的比例不足三分之一，拉新并不容易。
如果一旦对于会员的返利佣金补贴降低甚至停止，底层店主赚钱将越来越难，发展“下线”必然很难，大量店主的利润将被削减，“发财”很难兑现的时候，泡沫总会破灭，还有多少店主会留在云集呢。
此前曾有消息称，受到传销处罚后，云集限制了分销级数降低了店主的利润，云集微店四大店主就集体离开云集，带着他们各自的社群成员，加入了起盘不到三个月的达令家。
显然，要想留住用户需要不断补贴，云集的盈利似乎还很遥远。
社交电商已是一个万亿规模，涉及数亿人购物消费的大市场，考验它们成败的仍然是谁能为消费者带来更便捷更舒适的购物体验，而不是贩卖发财梦。